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常识篇 | 01 角色转换:工程师做项目管理的三大误区#

前言#

  • 项目管理的责任范围扩大,极大锻炼一个人的:全局分析能力、统筹规划能力、以及沟通协调能力。
  • 三大误区,下文介绍

误区1:凡是恨不得事必躬亲#

  • 初期的项目管理人员:发现自己的产出几乎依赖于别人的工作
  • 与自己直接去做相比,想办法影响他人去吧事情做好,要难的多。
  • 如何成功影响他人做好一件事的三个层次:
    • 让人知道要做(Awareness)
      • 单方面的工作交代和告知,停留在浅层次的信息传达,只是让人知道要做,但不足以让人产生动力。
    • 有动力做(Desire)
      • 讲清楚为什么要做,为什么要现在做,获得理解与认同,激发团队的动力是项目经理成功授权工作的关键。
    • 有能力做(Ability)
      • 项目成功关键路径上的核心能力缺失,是你作为项目管理人员,要当作 最高优先级的风险管理 的事项。
      • 如何规避:
        • 外部引入人才(最直接有效,但编制不一定可行)、积极争取 短期借调、内部转岗
        • 长期看: 有意识的发现和投资那些有潜力的人,给他们提供工作辅导,针对性的培训。帮助成员发展相应能力,并把事情真正落地。

误区2:追在别人屁股后面做监工#

  • 初期都有“赶鸭子上架”的无奈,心里设定目标,费劲心力的把大家往一处赶.
  • 最该做的:不是每天逐个人逐条事项的监督,而是 明确目标,建立机制,并让这个机制运转起来,最终在项目组形成一种良性秩序
    • 如:带动大家一起开启动会,清晰愿景目标,定义阶段里程碑和完成标准。制定计划,捋顺所有环节。
    • 建立上下游协同的流程规则,明确各个角色在过程中的职责,并且获得大家的认同和共识。
    • 建立站会、周会等制度和模板,让进展和风险这些渠道汇聚,借助规则和工具,达到监控的目的。
  • 项目管理并非让你成为监工,要始终依靠流程和规则来约束大家的行为。当成熟的秩序在团队中形成之后,从日常琐事中解放出来的项目经理,就可以集中经理去做愿景驱动、激励团队等更高层的工作,真正做到变“赶”为“引”。

误区3:拿着锤子,看哪里都是钉子#

  • 初期的项目经理:
    • 看到项目中的问题,哪里都想修理一下。但 使用不当或者时机不对,容易让团队产生抵触心理,最终拿不到好结果。
    • 越是好学生,越有马上上手实践的冲动。
  • 对于初期的项目经理:建议不要着急
    • 与项目中的 重要干系人加强沟通,理清前因后果
    • 多思考项目现阶段到底最需要什么
    • 帮助理清思路,发现痛点的几个问题:
      • 在你的项目组中,时间、成本、质量、范围这几个因素,到底哪个更重要?哪些是允许有一定调整空间的?
      • 各个角色目前的痛点在哪儿?哪些是最先需要解决的?这些问题背后潜在的原因是什么?
      • 团队对于这个痛点的改进是否有真实需要?需求的迫切程度如何?
      • 你的老板或项目发起人对于项目管理以及你本人的定位是怎样的?关于这些问题与可能的改进,你是否与其沟通过并达成了一致?
      • 如果你打算引入新方法或工具,更适合用怎样的路径进行,是自上而下地全面推广,还是自下而上地一步步优化呢?最有可能从哪个问题切入?

总结#

  • 第一个误区:凡是亲力亲为。遇到事情,不要自己直接去做,而是想办法驱动他人去做好事情。有三个层次,从让人知道要做,到让人有动力做,再到有能力做。你需要 讲清楚为什么要做,为什么现在做,获取理解及认同,激发团队的动力,同事为每个任务选择能力匹配的授权对象。
  • 第二个误区:追着别人做监工。项目管理不是要你变成监工,而是要带领团队明确目标,建立机制,并让这个机制运作起来。要始终依靠流程和规则来约束大家的行为。
  • 第三个误区:拿着吹看哪里都是钉子。每个项目的 现有执行方式有他的本身背景和成因,你需要与项目的重要人员加强沟通,理解前因后果。从项目和团队当前的真实痛点出发,找到很正解决问题的方法和步骤。