硬技能篇 | 01 启动:识别项目中的四类干系人#

发布时间:2019-11-13 00:31:58

前言#

  • 干系人分析:是指对项目干系人进行分析和归类,有针对性地规划管理器核心诉求和期望,让干系人可以更好地参与项目,对项目产生积极影响,从而更好的保障项目目标的成功达成。
  • 干系人分析的目的:
    • 毛泽东说过一句话:“ 要把拥护我们的人搞得多多的,把反对我们的人搞得少少的。
    • 作为项目管理人员,你需要通过积极的干系人管理,尽可能把反对的力量变成支持的力量,同时发掘和调动中间力量。
    • 需要深入的了解 项目的现状以及各方干系人对项目的期望和诉求,因地制宜的采取相应的策略,才能做到有的放矢。
  • 按照在项目上的 权力和利益 相关度对干系人划分:

    • 高利益-高权力
    • 高利益-低权力
    • 低利益-高权力
    • 低利益-低权力

“高利益-高权力”代表:项目发起人#

  • 《项目管理知识体系指南》把项目发起人称为 Sponsor,即项目资助人。
    • 项目发起人会 定义组织的需求,为项目提供资金支持,并进行人员配备
    • 一般来说,项目发起人天然会成为你 强有力的支持者,需要重点管理
  • 了解发起人对项目的 真正诉求,可以向发起人了解以下参考:
    • 项目真正要的是什么?
    • 这个项目能为组织带来什么?
    • 组织对项目成功的定义是什么?
  • 对发起人做一轮全面而深入的了解,是非常有必要的。可参考的问题列表:
  • 为了管理好之后的沟通,还需要 约定好与发起人沟通频率和方式 ,以便在项目进行的过程中做好实时同步。比如:
    • 每周用邮件同步项目的进展和风险问题、建立核心微信群实时交流、每月至少进行一次深入面谈等。

“低利益-高权力”代表:职能经理#

  • 在矩阵式组织结构中,职能经理是资源池的所有者
    • 所管辖的团队覆盖多个项目,使得与单个项目的利益相关度通常较低,介入程度也会有限。
    • 但对 资源的把控能力很强 ,如果管理不好这类干系人,项目资源就很容易受到影响。
  • 案例展示(推荐)
    • 有段时间,团队一再跟我抱怨,这个项目中的设计资源成了最大的瓶颈,于是我决定去拜访一下那位传说中性格乖张、超难合作的设计经理。见面后的前半个小时,他一直在跟我抱怨:“项目进度压得太紧,我的很多设计师都累病了;产品和开发对设计师们太不友好了,产品没有经验,连需求都说不清楚;开发实现得还原度太低,问题一箩筐……”
    • 我没有反驳他,而是把他的话一条条地记录了下来。半个小时之后,我给他看我记的内容,耐心地跟他一一确认,他想要表达的是不是我所记录的意思。 看到我认真的笔记,他的态度明显缓和了。
    • 经过一番梳理,我发现,他之所以排斥这个项目,是因为他觉得在这个项目中,设计师没有太多发挥的空间。于是,我问他:“ 咱们设计团队今年最想做的事是什么?这个项目怎样才能更好地支持你和你的团队呢? ”这个问题瞬间打开了他的话匣子,他兴致高昂地跟我描绘了他的期望。这次交流,让我们找到了更多深度契合的合作点。
    • 随着合作的深入,这位经理从一个抵制者慢慢变成了项目的坚定支持者。他调动了资深的设计师来支持这个项目,并且主动发起了 Logo 和界面主风格改版的创意评选活动,把项目的设计品质提升了一大截,这给项目组带来了非常正向的影响。
  • 想让干系人的态度发生转变,最重要的就是弄清楚他抵制的原因。强烈的态度背后,一定反映了干系人对现状的某种认知
    • 这种认知未必是事实,但一定不要急于反驳,而是 不带评判的了解他的内心想法,通过积极聆听去建立信任
    • 只有真正的理解了对方的逻辑,才有可能进一步对其施加影响。
  • 根据对项目的认知态度,细分为三类,进行差异化管理:
    • 反对者(红色部分):最难处理的一类。管理这类人的重点在于 建立信任,化解敌意 。如果实在无法争取他们的支持,至少要让他们保持中立,以免对其他成员造成负面影响。
    • 支持者(绿色部分):是项目获得成功非常需要依赖的力量。管理这类人,需要明确的知道,他们各自对项目的不同期望和诉求,然后有意识的创造更多的空间和机会,让他们能够深度参与到项目的决策或创意环节 。这样可以增强他们的主人翁意识,也会给整个项目组带来最大的利益。
    • 中立者(灰色部分):总体原则是,在条件合适的情况下,进一步将其 转化为支持力量。如果精力有限,可暂时 维持现状
    • 对这类干系人的进一步了解,可参考的问题列表

“高利益-低权力”代表:项目组成员#

  • 这是与项目结果直接相关,但对决策影响不大的一类人。
  • 可以借助三类问题,了解流程的基本情况和成员的信息诉求。以帮助你了解项目的规划和实施过程,找出没有做到位的地方,弄清楚成员当前最希望通过项目管理看到的变化。
  • 管理这类干系人的核心,就是要做到 项目事项的随时告知,及时通报项目的进展和困难

“低利益-低权力”代表:外围支持人员#

  • 通常会把一些 复杂度低,而且非核心 的工作,转交给外围支持人员,比如设计外包,技术外包人员等。在 不影响项目 的前提下,可以 花最小的力气对他们进行监督
  • 比如:可以提前约定好,每天或者每周进展汇报的格式和内容,确保他们的工作职责和任务明确,进展符合预期。

总结#

  • 学习识别项目干系人
  • 四象限的干系人分析法,相当于一个知道原则,可以帮助你明确的管理每一类人的预期。
  • 建议你对典型的干系人进行分类和访谈,深入的了解干系人的核心体系( 重点关注哪些,对项目有哪些预期 ),从而制定出 合理的干系人沟通管理计划(包括频率、方式、内容)

实践#

结合实际的项目情况,制作一份干系人分析表。针对每一类干系人的管理策略是什么?