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硬技能篇 | 02 规划:排除计划中的“延期地雷”#

发布时间:2019-11-17 14:46:52

前言#

  • 很多程序员根本不做估算的原因,归结为一个:嫌麻烦
  • 为什么要做计划?
    • 在项目管理中,计划是贯穿始终的重要课题,是各个角色协同工作的基准
    • 从全局的视角出发,去推进项目整体目标的落地,优化各个角色的协同过程。作为项目经理,你要 利用一切可以利用的资源、尽自己最大的努力达成项目目标,而- 计划就是可借助的重要工具。
  • 计划到底是什么?用来做什么的?
    • 计划是“市场需求或发起人的期望”和“团队生产力”之间平衡的结果。
    • 从本质上来讲,计划是用来对焦的!做计划,是个集体对焦的过程

雷区1:不够具体#

  • 第一份计划:常见(不规范)的“一句话式”计划(基本约定,规定提测和上线时间) 如:网课 2.0 升级项目计划于 9 月18 日提测,10 月1 日正式上线。
  • 好的计划,不仅要 给出时间节点,还要给出依据和来源,这样才能更有效的对焦
  • 做计划的第一个标准动作。概念:WBS 工作分解(Work Breakdown Structure)
    • 创建 WBS 的过程,也就是把项目工作 按阶段可交付成果分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程
    • 我们要做的这件事真正拆解开,明确要 分成多少块工作内容,涉及哪些角色和哪些环节的工作项 ,你需要将工作项拆解到 3 个工作日以内,每项任务都对应到个人。
  • 第二版计划:
  • 做计划的方式的转变,背后起是 思维方式的转变
    • 工程师的目标是完成开发任务。但当职责扩大到项目经理的时候,本能把目标也默认设为完成一堆开发任务,但需要意识到,作为项目负责人,自己还需要做些什么

雷区2:不够全面#

  • 项目管理是运用当前的一切可用资源,去完成整个项目目标。
  • 如上文讲述的第二版计划最大的问题:只有任务列表,没有识别关键资源和关键依赖,也没有考虑研发之外的其他环节。
    • 这样的计划,无法让我们明确实现目标的关键路径,也无法明确是否可以完成目标以及如何完成。
  • 识别依赖并画出关键路径,就是我要讲的做计划的第二个标准动作,这一步意味着我们开始从目标的角度对资源进行统筹思考。
    • 关键路径是决定项目工期的进度活动序列。它是项目中的最长的路径,关键路径的工期决定了整个项目的工期。所以,任何关键路径上的延迟,都将直接影响项目的预期完成时间。
  • 第三版计划:
  • 清晰关键路径后,我们要对其进行持续关注,把关键路径上的风险作为最高优先级应对。
  • 除此之外,在核心部分计划出炉后,还要 对项目涉及的其他合作环节,进行全面的规划和安排,为各个阶段设定合理的里程碑节点 ,确保考虑周全。
  • 其他合作环节参考图示:
  • 建议使用 Visio 工具,把整个过程可视化出来,让计划更加直观:

雷区3:不够准确#

  • 执行总出现的问题和纠纷,大多是 因为大家对一些节点的定义理解不一致,如:
    • 什么叫提测,什么叫里程碑完成
    • 我从没说过 XX 号完成交付,我说的是 XX号完成研发
  • 做计划的第三个标准动作,就是 定义完成标准
    • 完成标准就是 某时间点需要完成的事项列表,或者是应该达到的某项指标(特定水平的 Bug 数量 / 性能指标等)
    • 进度计划中的 任何重要时间节点,都应该有一组完成标准
    • 定义完成标准,计划按照期望完成的概率就越大。
  • 以关键的几个常见时间节点为例,完成标准如下:
    • 需求 / 设计确认: 执行所需的需求稿或设计稿已经完成,而且公开评审通过,团队已经准备好要编写产品代价。值得一提的是,还有些团队还会对需求稿或设计稿做一定的要求,比如**把未处理的反馈意见数小于多少作为标准**。
    • 功能完成 / 提测: 所有定义的功能都已经完成(比如冒烟测试通过率高于90%),团队已经准备好将焦点转移到质量保证上,并将剩余问题当做bug来跟踪。一些质量基础较好的团队,可通过 CI 自动回归用例通过率、静态代码检查分数、单元测试覆盖率 作为更加具体细节的完成标准。
    • 里程碑完成: 质量已经达到适当水平(如不存在 P0 及 P1 优先级的 Bug),可以上线发布,或者开始下一个里程碑。

雷区4:没有共识#

  • 常见 认知问题“做”了一份计划,而不是在“做计划”
    • 进度计划的文档只在自己的电脑,在执行的过程中,只是和几个开发口头说过。并未任何公开的方式发布过,甚至都没有发邮件、公告等于全员同步信息,更别说专门的规划会议。
  • 没有达成共识的计划,是不具备任何效力的。
    • 在全员规划会议上,除了对其信息之外,更重要的是 当面达成共识,这其实也是 仪式感和承诺的象征,对计划后续的有效执行,是至关重要的。
    • 因此,达成共识并公开透明,就是做计划的第四个标准动作。

强烈建议: 至少在确认计划之后,向所有的项目组成员,包括项目的所有干系人,发送计划邮件,正式周知,这可以尽早的发现共识的偏差。

雷区5:不够即时#

  • 计划就像冰箱里的酸奶,即时的,才是有效的。
  • 在整个项目周期中,由于随时会可能出现变更,加上对估算的不断细化,做计划永远是个反复修正、渐进渐明的过程,我们要对计划进行持续的跟进与调整。重要的是,每一次进行调整,都要确保项目中的每个人知道当前的计划是什么,调整计划需要怎样的决策过程,都需要谁参与决策。
  • 即时调整变更,就是做计划的第五个标准动作。

注意: 与进度计划有关的任何变更,都需要提交给项目管理人员,最好由团队中对应的功能小组成员(该功能模块涉及的策划、涉及、开发、测试)及其他相关干系人员共同讨论,明确计划变动可能对各方造成的影响,最终做出决策,并公开告知所有项目组成员。

总结#

  • 五个标准动作
    • WBS 工作分解
    • 识别依赖及规环节关键路径
    • 定义完成标准
    • 达成共识并公开透明
    • 即时调整变更


最后更新: 2019年12月14日 11:05:09